EXEMPLE D’UN PLAN D’AFFAIRES

TRAVAILLEUR AUTONOME EN TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION

TABLE DES MATIÈRES

LE SOMMAIRE EXÉCUTIF

  1. La description de l’organisation
  2. La préparation de la table des matières
  3. Évaluation du marché potentiel
  4. Le marché cible
  5. Le territoire visé
  6. Sommaire des prévisions financières

SECTION 1 : APERÇUE DE L’ENTREPRISE OU PROJET

  1. Historique de l’entreprise
  2. Mission, vision et valeurs
  3. Les objectifs de votre entreprise
    1. Les objectifs à court terme
    2. Les objectifs à moyen terme
    3. Les objectifs à long terme
  4. Les types d’entreprises
  5. Emplacement et installation
    1. La localisation
    2. Le choix de la localisation
    3. Évaluation des coûts de localisation
  6. Le calendrier de réalisation et plan de mise en œuvre

SECTION 2 : GOUVERNANCE, PROPRIÉTÉ, GESTION ET DOTATION DU PERSONNEL

  1. Présentation du promoteur
  2. Structure de propriété
  3. Gouvernance et structure organisationnelle
  4. Description de l’équipe de gestion

SECTION 3 : LE MARCHÉ – APERÇU DU SECTEUR

  1. Description des produits et services
  2. Étude de marché
  3. Le secteur d’activité
  4. Analyse de l’environnement externe
    1. L’environnement politique et légal
    2. L’environnement économique
    3. L’environnement social et culturel
    4. L’environnement technologique
    5. L’environnement écologique
  5. Les tendances et marchés potentiels
  6. Secteurs du marché ciblé
  7. Marchés géographiques ciblés
  8. Segmentation des produits et services
  9. Part de marché
  10. Analyse de la concurrence
    1. La concurrence directe
    2. La concurrence indirecte
  11. Analyse de la situation concurrentiel
  12. Avantages concurrentiels
  13. Opportunité d’affaires

SECTION 4 : STRATÉGIE MARKETING

  1. Stratégie de prix
  2. Stratégie de promotion
  3. Stratégie de distribution
  4. Budget marketing

SECTION 5 : STRATÉGIE D’OPÉRATION

  1. Description des opérations
  2. Horaire d’ouverture
  3. Approvisionnement
  4. Liste de fournisseurs
  5. L’aménagement du local et l’équipement requis
  6. Protection de la propriété intellectuelle
  7. Règlementation et conformité des entreprises
  8. Recherche et développement

SECTION 6 : LA GESTION DES RISQUES

    1. Compétition
    2. Diminution des services
    3. Modèle d’affaires
    4. Situation économique
    5. Nouveaux produits ou services
    6. Propriété intellectuelle
    7. Réglementation
    8. Impôts et taxes
    9. Utilisation des ressources humaines
    10. Concentration de la clientèle
    11. Atteinte à la réputation
    12. Liquidité et de financement
    13. Ententes de collaboration et contrats de sous-traitance
    14. Alliances stratégiques
    15. Capacité des partenaires de respecter leurs engagements

SECTION 7 : LE PLAN FINANCIER

  1. Plan de financement
    1. Le coût et le financement du projet
    2. Le sommaire des coûts de développement
  2. Les ressources financières personnelles
  3. Les états financiers prévisionnels
    1. Le bilan d’ouverture
    2. L’état des résultats prévisionnels
    3. Le bilan prévisionnel
    4. Le budget de trésorerie ou de caisse
  4. Le seuil de rentabilité ou le point mort
  5. Les ratios financiers
    1. Les ratios de trésorerie;
    2. Les ratios d’endettement;
    3. Les ratios de rentabilité;
    4. Les ratios de gestion.

SECTION 8 : LES ANNEXES

SOMMAIRE EXÉCUTIF

01 DESCRIPTION DE L’ORGANISATION

Nom de l’entreprise

GET BOX ENTREPRISE Inc.

Adresse : 4388 rue Saint-Denis, bureau 200, Montréal, QC H2J 2L1

Province : Québec

Téléphone : (514) 817- 9227

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Commment choisir un nom d’entreprise

La localisation

Activité commerciale

GETBOX ENTREPRISE offre des outils bureautiques et en ligne en gestion financière aux travailleurs autonomes et aux petites entreprises qui répondent à leurs besoins d’affaires particuliers tout en contribuant à simplifier et à améliorer leur gestion financière.

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03 LE MARCHÉ POTENTIEL

Nos marchés sont les entrepreneurs qui ont besoin d’outils bureautiques et en ligne en gestion financière pour leur entreprise.

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Le marché potentiel

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04 LE MARCHÉ CIBLE

L’entreprise vise les entreprises individuelles, les professionnels, les travailleurs autonomes et les petites entreprises.

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Le marché cible

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05 LE TERRITOIRE VISÉ

La région du Saguenay Lac-Saint-Jean, la région de Québec et la région de Montréal.

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Le territoire visé

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06 SOMMAIRE DES PRÉVISIONS FINANCIÈRES

 

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SECTION 1 APERÇUE DE L’ENTREPRISE OU PROJET

 

1.1 HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE

Le promoteur ayant travaillé dans le secteur de la comptabilité, de la fiscalité et de la vérification informatique au cours des dernières années, il a développé un goût pour la consultation et l’informatique. Son intérêt pour l’entrepreneuriat technologique remonte à ses études universitaires. Il y a quelques années, il a décidé de relever un défi important en créant une entreprise de conseil en technologie de l’information. Cette première entreprise lui a permis de se familiariser et acquérir de l’expérience dans le démarrage d’une entreprise rentable.

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Historique de l’entreprise

GETBOX ENTREPRISE a terminé la conception d’outils bureautique en gestion financière informatisée. Nous prévoyons le développement des outils en ligne en gestion financière informatisée dans les prochaines années.

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1.2 LA MISSION

Aider nos clients avec des outils en gestion financière informatisée qui répondent à leurs besoins d’affaires particuliers, en simplifiant leurs activités, en réduisant leurs risques et en améliorant leur performance financière.

Pour nos clients, il est facile d’utiliser nos services. Nous encourageons une culture d’innovation, de professionnalisme, de compétence, de respect des autres, de partage des connaissances et de partenariat contribuant ainsi à créer une entreprise apprenante et innovante.

Notre vision

Être une entreprise internationale en conception d’outils en gestion financière pour les entrepreneurs en nous distinguant par des solutions innovatrices et abordables.

Notre stratégie d’affaires

Notre stratégie d’affaires est basée sur l’utilisation des technologies de l’information pour améliorer la gestion financière de nos clients. Elle repose sur une évaluation des tendances à long terme de l’industrie des technologies de l’information. Nous avons identifié cinq tendances sur lesquelles nous établissons notre stratégie de croissance et de développement à long terme.

  • Une économie basée sur le savoir, le partage des connaissances et l’innovation.
  • La convergence des technologies de l’information et l’Internet.
  • L’émergence de l’organisation numérique.
  • Les technologies de l’information comme moteur essentiel à la transformation des organisations.
  • Une économie mondiale branchée en réseau.

Nos valeurs

Innovation et créativité

Nous croyons que l’innovation est nécessaire afin d’obtenir des résultats à long terme dans un contexte de concurrence, car l’innovation est un facteur de croissance et de compétitivité. L’innovation nous permet de trouver de nouvelles façons de faire afin de trouver des solutions qui satisfont les besoins de nos clients.

Flexibilité et simplicité

Nous sommes engagés à vous aider à simplifier la gestion des activités de votre entreprise. En réduisant la complexité et les coûts, tout en gardant votre flexibilité, vous pouvez augmenter la performance de votre organisation.

Personnalisation et meilleures pratiques

Nous abordons chacun de nos clients de façon unique en utilisant les meilleures pratiques de l’industrie afin de les adapter aux besoins de nos clients. Nous recherchons des solutions uniques qui créent de la valeur parce que nous croyons que chaque entreprise est différente.

Partage des connaissances et partenariats

Nous favorisons une culture de partage des connaissances et de partenariat parce que nous croyons en une approche multidisciplinaire et que personne n’a toutes les réponses. Nous formons des partenariats avec des chefs de file de l’industrie pour faire en sorte que vous ayez des services de qualité, adaptés aux technologies les plus performantes.

Compétence et formation

Nous nous sommes engagés envers nos employés afin qu’ils puissent mettre en valeur leur plein potentiel. Nous offrons un programme de formation à l’extérieur du pays afin qu’ils puissent se développer dans un contexte international.

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Mission, vision et valeurs

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1.3 LES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE

Description des projets en cours

Les activités principales de notre projet sont le démarrage de GETBOX ENTREPRISE: une entreprise de conception d’outils en gestion financière informatisée pour les particuliers et les entreprises.

Objectif à court terme (0-3 ans)

Démarrer une entreprise de conception d’outils en gestion financière informatisée pour les entrepreneurs et les petites entreprises.

Objectif à moyen terme (3-5 ans)

Passer d’une société d’un seul employé-actionnaire à une entreprise de cinq employés en gestion financière informatisée pour les particuliers et les entreprises.

Objectif à long terme (plus de 5 ans)

Notre objectif à long terme est de planifier la croissance de manière stratégique afin de construire une entreprise GETBOX ENTREPRISE dans le développement d’outils en gestion financière informatisée. Par ailleurs, le promoteur souhaite se retirer graduellement de la livraison de mandats pour se consacrer au développement des affaires et à la gestion stratégique de l’entreprise.

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Les objectifs de l’entreprise

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1.4 LE TYPE D’ENTREPRISE

Conception de solutions en gestion financière pour les petites entreprises.
(Scian 56)

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Les types d’entreprise

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1.5 EMPLACEMENT ET INSTALLATION

Localisation

GETBOX ENTREPRISE est situé sur le Plateau à Montréal à l’espace de travail Montréal CoWork.  Le choix de Montréal est pour la qualité et la proximité de l’offre de formation qu’on y trouve, soit plusieurs programmes d’études de niveaux collégial et universitaire dans le domaine de l’informatique, en plus d’avoir un noyau important d’entreprises en technologies de l’information.

Le choix de l’emplacement

Le choix du Plateau est basé sur les éléments suivants :

  • Un nombre important de travailleurs autonome;
  • Main-d’œuvre qualifiée et dynamique;
  • Programme en technologie de l’information et en comptabilité
  • Présence d’entreprise en TI;
  • Entreprise de formation en TI;
  • Tous les services de soutien pour les entrepreneurs;
  • Aéroport de Dorval;
  • Activités culturelles.

 Les sommaire des coûts de localisation

Le coût sera en fonction de l’utilisation des bureaux à Montréal.

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La localisation de l’entreprise


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1.6 LE CALENDRIER DE RÉALISATION ET PLAN DE MISE RN OEUVRE

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SECTION 2 GOUVERNANCE, PROPRIÉTÉ, GESTION ET DOTATION DU PERSONNEL

2.1 LA PRÉSENTATION DU PROMOTEUR

Le promoteur a à son actif plus de 20 ans d’expérience en comptabilité et en technologies de l’Information. Depuis 1997, il a participé à plusieurs mandats de vérification, de conformité et en sécurité informatique. Il a occupé des postes de vérificateur informatique dans la grande entreprise. Sa grande compréhension des affaires, jumelée à son expérience en TI, lui permettra d’avoir une vision globale des besoins d’affaires des clients. Le promoteur est un consultant d’expérience et avec une expérience diversifiée dans plusieurs secteurs d’activité.

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2.2 LA STRUCTURE DE PROPRIÉTÉ

Nom de l’actionnaire % des parts
Le promoteur 100%

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La structure de propriété

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2.3 GOUVERNANCE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

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Gouvernance et structure organisationnelle

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2.4 DESCRIPTION DES ACTIVITÉS

Conseiller en gestion financière informatisée

Le conseiller en gestion financière informatisée se spécialise en analyse des processus financiers et administratifs. Son travail consiste à analyser les besoins d’affaires d’une entreprise ou d’un produit et d’en modéliser les processus administratifs. De cette modélisation, le conseiller en gestion en gestion financière informatisée va élaborer une solution. Une fois la solution implantée, il veille à ce que celle-ci réponde bien aux besoins des clients.

Tâches et responsabilités

  • Définir les besoins d’affaires.
  • Analyser et modéliser des processus d’affaires.
  • Présenter des solutions concrètes liées aux besoins du client.
  • Participer à la planification des systèmes d’information de gestion financière informatisér.
  • Conseiller et assister les clients ou les utilisateurs dans une perspective d’amélioration et d’innovation.
  • Documenter les analyses et les pistes de solutions envisagées.
  • Participer aux activités de contrôle de la qualité.

Compétences

  • Maîtriser les méthodes d’analyse des processus organisationnels.
  • Connaître le domaine de la gestion financière informatisée au sein duquel l’analyste évolue.
  • Posséder une bonne capacité en rédaction.
  • Connaître les concepts et les techniques de modélisation des données.
  • Connaître les concepts et les systèmes d’information.
  • Connaître les systèmes de gestion.
  • Connaître les concepts et les principes de planification stratégique.
  • Connaître les concepts d’architecture d’affaires.

Habiletés personnelles

  • Capacité à communiquer efficacement à l’oral et à l’écrit
  • Capacité d’analyse et esprit de synthèse
  • Capacité d’influencer, de convaincre et d’amorcer les changements requis
  • Sens de l’écoute et habileté pour les relations interpersonnelles
  • Approche client centrée sur l’action et les résultats
  • Rapidité à résoudre les problèmes ou les situations
  • Capacité à travailler en équipe, mais aussi à faire preuve d’autonomie
  • Sens de l’initiative
  • Minutie
  • Sens des responsabilités

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SECTION 3 : LE MARCHÉ – APERÇU DU SECTEUR

3.1 DESCRIPTION DES PRODUITS ET SERVICES

Une approche qui va au-delà des chiffres et des technologies!

Solutions en gestion budgétaire et prévisions financières

  • Budget et prévisions financières;
    • Planification et contrôle budgétaire;
    • Gestion de la trésorerie;
    • États financiers prévisionnels;
    • Analyse des ratios financiers;
    • Seuil de rentabilité;
    • Analyse des processus financiers;
    • Contrôles internes.
  • Évaluation des projets d’investissement;
  • Gestion de projet;
  • Gestion financière des technologies de l’information.

Solutions en comptabilité financière informatisée

  • Soutenir le gestionnaire dans l’implantation de logiciel en comptabilité.
  • Impartition des services comptables et administratifs de l’entreprise.

Solutions en modélisation financière

  • Soutenir le gestionnaire dans l’identification et l’analyse des indicateurs de performance;
  • Orienter les gestionnaires dans un plan global de performance;
  • Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance financière;
  • Soutenir le gestionnaire dans la prise de décision de gestion financière.

Produits et services futurs

L’entreprise prévoit développer un logiciel en gestion financière pour les entrepreneurs, les travailleurs autonomes et les petites entreprises.

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3.2 ÉTUDE DE MARCHÉ

Le marché des technologies de l’information et des télécommunications au Canada est estimé à 168 milliards[i]. Au Québec, on a estimé à plus de 23,2 milliards le chiffre d’affaires des technologies de l’information et des télécommunications en 2011. Au Québec, il y a 5,800 entreprises en technologies de l’information qui emploient 133,000 travailleurs. Les services informatiques au Québec est estimé à 11 milliards[ii] et emploi 59,300 travailleurs.[1]

Pour la région de Québec, on estime à 1,7 milliard le chiffre d’affaires des technologies de l’information et des télécommunications qui emploi 19,500 travailleurs, dont 2,000 en recherche et 540 entreprise.[2]

Pour le grand Montréal, on estime à 10 milliards le chiffre d’affaires des technologies de l’information et des télécommunications en 2010.[3]

3.3 LE SECTEUR D’ACTIVITÉ

Le secteur d’activité de GETBOX ENTREPRISE est la conception de solutions en gestion financière informatisée pour les entrepreneurs (Scian 54).

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Le secteur d’activité

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3.4 L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

L’entreprise a relevé plusieurs pistes lui laissant croire que le marché des services-conseils en gestion et informatique pour les entreprises sera en légère croissance ou relativement stable dans les prochaines années. Selon TechnoCompétance, il existe une pénurie de personnel pour les analystes d’affaires d’expérience.

 

3.4.1 L’environnement politique et légal

Le secteur des services-conseils en gestion est réglementé et plus particulièrement dans le secteur de la comptabilité et de l’informatique. Dans les dernières années, l’augmentation du fardeau administratif des entreprises devrait avoir un impact positif sur les activités de l’entreprise.

 

3.4.2 L’environnement économique

Les fluctuations économiques influent sur le secteur des services-conseils en gestion. On peut penser au chômage, alors que les entreprises ont moins d’argent pour investir dans les technologies de l’information.

En cette période de ralentissement économique, nous prévoyons des ventes stables ou une faible croissance dans le secteur des services-conseils en gestion et informatique.

 

3.4.3 L’environnement social et culturel

Les changements sociaux et culturels auront une influence sur le secteur de la consultation. Quelquefois de façon favorable, parfois de façon défavorable. Par exemple, le changement de valeurs chez les jeunes, lesquels sont très centrés sur l’électronique et l’informatique. Les jeunes préférant la télévision et leur micro-ordinateur à la lecture.

 

3.4.4 L’environnement technologique

Les iPod, les iPad, les portables, les eBook, l’Internet, les réseaux sociaux, et les réseaux sans fil ont bouleversé l’environnement des services. Nous sommes en mesure de communiquer avec le monde entier et d’emmagasiner des quantités énormes d’information. Certaines analyses prédisent que la moitié du marché papier sera remplacé par des produits électroniques.

 

3.4.5 L’environnement écologique

L’exploitation des TI à un impact sur l’écologie. Le remplacement du papier par des documents électroniques permet des économies dans l’utilisation du papier, il y aura moins d’arbres à couper. Cependant, l’utilisation des ordinateurs produit des produits qui sont difficiles à recycler.

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L’environnement externe

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3.5 LES TENDANCES ET MARCHÉS POTENTIELS

Les travailleurs autonomes

Les travailleurs autonomes sont présents dans tous les domaines du grand secteur des technologies de l’information et des communications (TIC). Ces ressources comptent pour environ 10% de l’ensemble de la main-d’œuvre du secteur, soit un poids légèrement inférieur que dans l’économie en général. Elles agissent la plupart du temps comme ressources expertes ou comme ressources d’appoint pour pallier le manque de compétences ou encore pour faire face aux pointes de travail que rencontrent les entreprises de temps à autre. 

Un profil atypique 

Contrairement aux travailleurs autonomes des autres secteurs de l’économie, les travailleurs autonomes du secteur des TIC ressentent peu de précarité, réalisent un chiffre d’affaires médian au-dessus de 100 000$, sont pour la plupart incorporés (83,0%) et sont en affaires depuis longtemps (44,6% agissent comme travailleurs autonomes depuis plus de 5 ans). 

Les barrières à l’entrée, pour quelqu’un qui veut devenir travailleur autonome en technologies de l’information, sont relativement faibles. Un modeste investissement en informatique et en matériel de bureau, peu de conditions exigées par les corporations professionnelles ou les autorités réglementaires permettent à toute personne qui se sent prête, d’opter facilement pour cette forme de travail.

Selon l’enquête de l’Association des informaticiennes et informaticiens indépendants, les travailleurs autonomes répondants travaillent en moyenne 43 heures par semaine, en facturent au client 36 et consacrent environ une demi-journée par semaine aux tâches administratives et autant aux autres activités (formation, réseautage, contacts, etc.) (donc l’équivalent d’une journée non facturable par semaine). Un tel taux d’occupation moyen facturé nous apparaît cependant élevé.

Le taux horaire médian se situe entre 70$ et 79$, cette forme de facturation étant la plus courante (92% disent facturer leurs services selon un taux horaire, alors qu’un peu plus de 5% utiliseraient l’approche par contrat à prix fixe)

La tendance et l’augmentation des coûts et du fardeau administratif des entreprises vont conduire les entreprises à utiliser des outils de gestion afin de réduire le temps consacré aux activités de gestion financière.

  • Nous estimons qu’il existe au Québec une demande globale d’analyste en gestion informatique de 1,8 milliard en 2011. Selon TECHNOCompétences, il existe 37,700 personnes qui œuvrent dans le domaine de l’analyse en informatique à un salaire moyen de 60,500 $.
  • Il est estimé que le coût du fardeau administratif des entreprises de moins de 5 employés est de 6,000 $ par employé.
  • Il est estimé que le deuxième principal enjeu pour les PME est la réglementation et les formalités administratives.

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Le marché potentiel

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3.6 SECTEURS DU MARCHÉ CIBLÉ

Le marché cible est l’entreprise individuelle, les travailleurs autonomes et les petites entreprises qui désirent améliorer leur performance à l’aide d’un analyste d’affaires.

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3.7 MARCHÉS GÉOGRAPHIQUEMENT CIBLÉS

L’entreprise a pour objectif d’offrir ses services dans la région de Montréal, de Québec et du Saguenay-Lac-Saint-Jean. Notre objectif est que 31% des ventes sont originaires de la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean, que 28% des ventes sont originaires dans la région de Québec et que 41% des ventes sont originaires de la région de Montréal.

Article lié

Le marché cible

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3.8 SEGMENTATION DES PRODUITS OU SERVICES

L’entreprise se spécialise dans le marché des analystes d’affaires dans le secteur de la gestion financière.

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Segmentation du marché

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L’entreprise estime que le marché des analystes d’affaires est de 101,3 millions pour la région de Montréal, de 46,5 millions pour la région de Québec et de 3,6 millions pour la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean. L’entreprise prévoit obtenir les parts de marché de 0,81 % pour 2015, 0,24% pour 2016 et 0,32% pour 2017.

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La part du marché

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3.10 L’ANALYSE DE LA CONCURRENCE

3.10.1 Analyse de la concurrence directe

Les firmes comptables de services-conseils et les firmes en technologie de l’information sont plus susceptibles d’être dans notre marché. Nous misons sur le caractère novateur de nos solutions d’affaires pour affronter la concurrence.

Tableau 3.10.1 Analyse de la concurrence directe

Entreprise PRIX Rapport

Qualité prix

Faiblesse Ressources

Disponibles

Petites organisations TI  

Solution abordable

 

Moyen

Formation

Condition de travail

Perspective de carrière

 

Faible

Petites firmes comptable Élevé Moyen Solution coûteuse Moyen

 

3.10.2 L’analyse de la concurrence indirecte

Certaines firmes de services-conseils peuvent offrir des services qui se rapprochent de nos services. Ils peuvent nous compétitionner pour une partie de nos services.

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3.11 ANALYSE DE LA SITUATION CONCURRENTIELLE

3.11.1 Accroissement ou diminution de la compétition

La consolidation dans le secteur des services-conseils en technologie de l’information peut réduire le nombre de petites entreprises sur le marché. Cette situation peut réduire notre capacité à pouvoir obtenir des mandats.

3.11.2 Condition d’entrée dans le marché

Il n’existe pas de condition d’entrée pour les petites entreprises.

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3.12 AVANTAGES CONCURRENTIELS

Nous misons sur notre connaissance des processus d’affaires en gestion financière et sur l’innovation pour affronter la concurrence sur l’intégration de logiciels existant en gestion financière afin d’offrir des solutions qui réponde aux besoins des clients.

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La concurrence

L’avantage concurrentiel

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SECTION 4 : STRATÉGIE MARKETING

4.1 STRATÉGIE DE PRIX

Notre stratégie est de fournir des services qui ne demandent pas d’infrastructure, ce qui nous permet d’offrir des prix de 30% inférieurs à nos compétiteurs.

  • 30% plus bas que les compétiteurs
  • Il est difficile pour les compétiteurs d’avoir des prix aussi bas. GETBOX ENTREPRISE peut offrir ces prix parce qu’il a des coûts opérationnels bas (pas d’infrastructure a supporté)

 

Les services d’un conseiller senior en gestion administrative et financière pour les entreprises.

Mécanisme de fixation de prix utilisés

Les prix sont fixés selon les coûts de production des services et les prix sur le marché.

Justification des écarts par rapport aux concurrents

Prix d’exploitation plus bas de 30% que la concurrence.

Politique de crédit et d’escompte

Pas de politique de crédit. Possibilité d’escompte pour les premiers clients.

 

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4.2 STRATÉGIE DE PROMOTION

Marketing direct

Aucun achat de publicité dans les médias (Télévision et radio)

Publicité dans les médias (Journaux, revues et Internet)

Sollicitation par téléphone et courrier

Des brochures sont envoyées pour la présentation des produits et services. Nous recevons des réponses par téléphone de notre offre de services ou des rencontres sont déterminées. Lorsque nous ne recevons pas de réponses, nous communiquons par téléphone avec la personne concernée.

Nous avons identifié une cinquantaine (50) de clients potentiels avec que nous rencontrons ou communiquons sur une base annuelle. Notre stratégie est de les rencontrer au moins une fois par année selon leur disponibilité.

Nous avons aussi des rencontres de clients non sollicités pour des mandats ou pour des rencontres pour présenter nos produits et services. Ces rencontres nous permettent de développer des relations pour le long terme. Nous estimons une trentaine (30) de ces rencontres par année.

Inscription dans les annuaires spécialisés

Inscription en ligne sur LinkedIn.

Cartes d’affaires

Les cartes professionnelles sont utilisées pour le réseautage et la publicité des services.

Site Internet

Utilisation du site Internet pour la publicité de l’entreprise.

Université

Nous prévoyons le développement d’un outil d’intervention pour la consultation et la sélection du personnel avec les universités.

Réseautage

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4.3 STRATÉGIE DE DISTRIBUTION

Nous vendons nos services directement de notre entreprise qui est située au Saguenay-Chicoutimi et au centre-ville de Québec et le centre-ville de Montréal. Les conseillers se présentent chez le client pour effectuer les travaux de consultation. Les services sont donnés sur les lieux de travail de notre client.

Pour les services de formation, elles sont données en ligne sur Internet.

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4.4 BUDGET MARKETING

Le coût du marketing ne tient pas compte du projet de création d’un logiciel en gestion financière et de la formation en ligne. Nous sommes en train d’évaluer la faisabilité et le coût total du projet.

Évaluation

L’entreprise évaluera sa stratégie web avec les outils de Google et les outils sur YouTube.

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SECTION 5 : STRATÉGIE D’OPÉRATION

5.1 DESCRIPTION DES OPÉRATION

Processus de production : produits et services

Le processus de production est effectué avec des logiciels de bureautique et des ordinateurs portables. Les cours de formation et les services de consultation sont basés sur une procédure de développement de produit et les normes de gestion de services ITIL. Les procédés de produit sont basés sur le référentiel ISO de gestion des services TI. Méthode de produit basée sur la norme ISO sur la gestion des services.

Avantages comparatifs sur le plan de la production

Frais généraux de production plus faibles que la concurrence.

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5.2 HORAIRE D’OUVERTURE

Lundi au vendredi

8 : 30 heures à 12 heures

13 heures à 17 heures

 

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5.3 APPROVISIONNEMENT

Les principaux fournisseurs sont pour l’utilisation d’outil bureautique et de télécommunication pour la collaboration et les télécommunications. Les fournisseurs sont payés comptant par carte de crédit sur Internet ou par chèque à la livraison des produits ou services.

Sous-traitants

Le développement de la méthodologie d’intervention pourra être développé en sous-traitance avec une université.

L’aménagement du local et l’équipement requis

Aucun aménagement. L’aménagement u bureau au domicile est terminé.Les équipements de bureau, matériel informatique, logiciels, matériel roulant pour l’entreprise sont achetés. Nous sommes présentement à évaluer l’installation de nos bureaux sur le Plateau Mont-Royal.

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5.6 PROTECTION DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE

L’entreprise doit respecter les lois de la protection des renseignements personnels et la protection des droits d’auteur.

Licences et permis

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5.7 RÉGLEMENTATION ET CONFORMITÉ DES ENTREPRISES

Les lois fiscales

  • Taxes TPS et TVP
  • Impôts sur le revenu
  • Déduction à la source

Loi administrative

  • Conformité comptable
    • Production des états financiers
    • Production des rapports d’impôts
  • Permis municipal

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5.8 RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

L’entreprise investie dans le développement de solutions informatiques pour améliorer son offre de services. Les sommes ne sont pas éligibles pour l’obtention de crédit d’impôt pour la recherche et le développement.

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6. LE PLAN DE GESTION DES RISQUES

Nous envisageons les perspectives d’avenir à long terme de la société avec confiance. Néanmoins, il faut tenir compte des risques et incertitudes décrits ci-dessous, qui pourraient avoir une incidence sur notre capacité de réaliser notre vision stratégique et nos objectifs de croissance. Les facteurs suivants devraient être pris en considération lors de l’évaluation du potentiel de la société.

6.1 Nous faisons face à une compétition intense

La concurrence est très vive sur le marché des services-conseils et nous ne pouvons garantir que nous continuerons à remporter de nouveaux contrats.

Solutions de rechange

Nous avons comme objectif d’investir un pourcentage de notre chiffre d’affaires en formation et en recherche et développement afin d’offrir des services à forte valeur ajoutée. Nous essayons de cibler des marchés ou la compétition est moins importante.

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6.2 Une diminution de nos services peut survenir

Si nous n’exécutions pas nos mandats conformément aux ententes contractuelles conclues avec nos clients, certains clients pourraient décider de résilier leurs contrats avant la date d’échéance prévue, ce qui aurait pour effet de réduire notre bénéfice ainsi que nos flux de trésorerie.

Solutions de rechange

Pendant les périodes d’absence de mandat, nous concentrons nos efforts sur le développement de nouveaux produits à forte valeur ajoutée, de nouveaux marchés et le développement de la formation.

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6.3 Notre modèle d’affaires peut réduire nos revenus et notre marge bénéficiaire

Notre industrie se caractérise par le changement rapide et la grande variété de technologie complexe. Notre modèle d’affaires est basé sur l’utilisation des meilleures pratiques et l’autofinancement. Pour fournir des services optimaux aux clients, nous complétons nos activités par des alliances stratégiques afin de soutenir notre stratégie d‘affaires.

Étant donnée la complexité des ces alliances et la difficulté de pouvoir coordonner l’ensemble des parties prenantes, il est possible que nous ne puissions pas rencontrer les échéanciers, ce qui pourrait avoir comme conséquence négative sur notre réputation.

Solutions de rechange

Nous allons répartir le développement de produits et services sur une plus grande période et d’éviter de s’engager sur des échéanciers avec des partenaires sans avoir une assurance raisonnable de pouvoir rencontrer les échéanciers.

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6.4 La situation économique peut affecter notre rentabilité

Un ralentissement économique pourrait occasionner une diminution de nos services. Les entreprises réduisent ou reportent des contrats en cours ou encore retarde l’attribution de nouveaux contrats pendant les périodes de difficultés économiques, ce qui se traduit par une réduction du nombre de mandats et de l’importance des mandats.

En raison du nombre restreint de mandats en période de ralentissement, la concurrence s’intensifie ce qui pourrait entraîner une baisse de nos prix, de nos produits et de notre rentabilité.

Solutions de rechange

Nous réduisons au strict minimum les frais fixes afin de pouvoir faire face au ralentissement économique. De plus, nous avons une stratégie de liquidation des actifs advenant des problèmes de liquidité.

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6.5 Nous pouvons ne pas être capables de pouvoir introduire de nouveaux produits ou services.

Notre pouvons ne pas être capable de suivre l’évolution de la demande et les tendances technologiques qui nous permettraient de rester compétitifs.

Solutions de rechange

Nous faisons une veille technologique des tendances de l’industrie par la participation à des colloques dans l’industrie. De plus, nous nous informons auprès de clients potentiels des besoins de leur industrie.

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6.6 Nous pouvons ne pas être capables de protéger notre propriété intellectuelle

Nous ne pouvons pas avoir la certitude que nos services ne portent pas atteinte aux droits de propriété intellectuelle d’autrui et il peut arriver que des poursuites alléguant une violation de ces droits soient intentées contre nous. Ces poursuites pourraient être coûteuses, nuire à notre réputation et nous empêcher de fournir certains services ou offres.

Solutions de rechange

Nous orientons notre offre de services dans des secteurs où la propriété intellectuelle est moins importante et/ou les changements sont les plus rapides. La flexibilité de notre organisation nous permet de réagir plus rapidement que la concurrence.

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6.7 Nous sommes assujettis à des activités réglementaires qui peuvent affecter la façon nos services et notre marché

Toutes décisions judiciaires, amendes ou tous les règlements importants en notre défaveur auxquels ces litiges et ces enquêtes pourraient donner lieu pourraient nécessiter des fonds supplémentaires.

Solutions de rechange

Nous choisissions les mandats en fonction du risque pour notre entreprise. Nous essayons de limiter les mandats ayant un risque réglementaire trop élevé et nous misons sur un système de contrôle de qualité afin de réduire le risque.

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6.8 Impôts et taxes

Notre entreprise a un seul employé et nous pouvons être considérées comme une entreprise de services personnelle avant d’avoir à notre actif plus de cinq employés. De plus, la quantité de travail et les coûts pour les demandes de crédit d’impôt de recherche et développement peuvent avoir une incidence négative importante sur notre résultat net ou sur nos flux de trésorerie nets et nuire à nos activités et à notre rentabilité.

Solutions de rechange

Notre stratégie est de considérer que les autorités fiscales ne nous accorderont pas les crédits d’impôt à la recherche et au développement. De plus, nous refusons les mandats en cours de plus de trois ans avec la même entreprise. Si nous obtenons les sommes nécessaires, ces sommes seront allouées à l’accélération de nos projets de développement de nouveaux produits et services.

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6.9 Risque associé aux taux d’utilisation des ressources humaines

Notre industrie dépend largement de notre habilité d’attirer et de conserver des professionnels qualifiés lesquels peuvent mettre en péril la qualité de nos produits ou services.

La disponibilité et le coût des professionnels qualifiés font l’objet d’une forte demande au sein du secteur des services-conseils. Il peut être difficile de pouvoir attirer et de retenir un personnel compétent.

Solutions de rechange

Nous misons sur un programme de formation à l’étranger et un milieu de travail créatif et agréable pour attirer des professionnels qualifiés.

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6.10 Risque associé à la concentration de la clientèle

Nous dégageons une tranche considérable de nos produits des services que nous fournissons à quelques clients. Si un important client réduisait ou éliminait le travail qu’elle nous accorde, nous pourrions être dans l’incapacité de récupérer les produits perdus par du travail attribué par d’autres clients, ce qui pourrait nuire de manière marquée à notre entreprise, nos perspectives, notre situation financière et nos résultats d’exploitation.

Solutions de rechange

Nous essayons de diversifier notre offre de services dans les PME afin d’éviter la trop grande dépendance face à quelques clients.

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6.11 Risque d’atteinte à notre réputation

Notre capacité à livrer concurrence efficacement dans le marché des services dépend de la réputation de GETBOX Entreprise à titre de fournisseur de services et de partenaire à long terme compétent et digne de confiance.

Solutions de rechange

Nous avons établi des relations de confiance avec certaines entreprises qui devrait limiter les risques à notre réputation. Nous essayons de faire un suivi de la satisfaction des clients tout au long des mandats afin de s’ajuster selon les besoins des clients.

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6.12 Risques de liquidité et de financement

La croissance future de GETBOX Entreprise dépend du succès de sa stratégie d’entreprise. De par sa nature, notre stratégie de croissance exige que nous financions les investissements nécessaires au moyen de la trésorerie provenant de nos activités existantes. Si nous ne sommes pas en mesure d’obtenir le financement nécessaire, nous pourrions ne pas atteindre nos objectifs de croissance ou de ne pas avoir les ressources financières pour le développement de notre entreprise.

Solutions de rechange

Notre stratégie est de financer notre entreprise par nos activités d’exploitation, avec des partenaires d’affaires et des investisseurs. Nous envisageons de présenter notre plan d’affaires à des partenaires afin d’obtenir du financement pour éviter les risques du manque de liquidité. Si nous n’avons pas le financement nécessaire, nous allons seulement reporter les projets d’investissement.

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6.13 Risques liés aux ententes de collaboration et aux contrats de sous-traitance

Nous dégageons des produits importants des contrats que nous concluons en collaboration avec d’autres fournisseurs. Nous comptons sur les relations que nous avons établies avec d’autres fournisseurs pour créer des possibilités d’affaires, et nous envisageons de continuer dans cette voie. Parallèlement, si nous sommes le sous-traitant et que nos relations sont compromises, d’autres fournisseurs pourraient réduire le volume de travail qu’ils nous accordent, l’accorder à un concurrent ou offrir les services directement au client pour nous faire concurrence. Dans tous les cas, notre entreprise, nos perspectives, notre situation financière et nos résultats d’exploitation pourraient être touchés.

Solutions de rechange

Notre stratégie est d’identifier un collaborateur de remplacement si notre entente de collaboration ne devait pas atteindre les objectifs initiaux. Nous développement des stratégies afin d’éviter la dépendance des collaborateurs.

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6.14 Si les alliances stratégiques que nous concluons ne connaissent pas le succès escompté, cela pourrait nuire à nos activités

Si les relations d’affaires n’évoluent pas comme cela avait été prévu ou si elles prennent fin, cela pourrait retarder la prestation des services ou porter atteinte à nos relations avec les clients.

Solutions de rechange

Nous choisissons avec soin nos partenaires stratégiques et nous établissons un partenariat à long terme basé sur une formule gagnant gagnant. Nous évitons de créer une situation de dépendance avec nos partenaires stratégiques et établissons des solutions de rechange advenant l’absence de bénéfices d’affaires.

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6.15 Capacité de nos partenaires de respecter leurs engagements

En raison de l’envergure et de la complexité croissante des contrats, il se peut que nous devions nous appuyer sur des sous-traitants externes, d’infrastructure technologique web, y compris des fournisseurs de logiciels et de matériel, pour respecter nos engagements. Le cas échéant, notre réussite dépend de la capacité de ces tiers à remplir leurs obligations conformément aux budgets et aux calendriers convenus. Si nos partenaires ne s’acquittent pas de leurs obligations, notre aptitude à exécuter un contrat peut être compromise, ce qui peut avoir une incidence défavorable sur notre réputation et notre rentabilité.

Solutions de rechange

Notre stratégie est d’identifier des partenaires de remplacement si notre entente de collaboration ne devait atteindre les objectifs initiaux. Nous développement des stratégies afin d’éviter la dépendance des collaborateurs.

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La gestion des risques

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SECTION 7 : PLAN FINANCIER

7.1 LE PLAN DE FINANCEMENT

Pour l’instant, les activités de développement sont financées par les économies personnelles du promoteur. Par contre, l’entreprise aura besoin de financement pour développer le modèle d’affaires et aider à la commercialisation.

7.1.1 Le coût et le financement du projet

 

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7.1.2 Le sommaire des coûts de développement

L’entreprise estime à 25,000 $ le coût de développement de notre logiciel en gestion financière.

Nous estimons à 15,000 $, le coût de développement de la méthodologie d’intervention en gestion de la performance. La méthodologie est un projet.

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7.2 LES RESSOURCES FINANCIÈRES PERSONNELLES

 

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7.3 LES ÉTATS FINANCIERS PRÉVISIONNELS

7.3.1 Le bilan d’ouverture

Voir la section bilan prévisionnel

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7.3.2 État prévisionnel des résultats

 

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7.3.3 Bilan prévisionnel

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Bilan prévisionnel

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7.3.4 Budget prévisionnel de trésorerie ou de caisse

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7.4 LE SEUIL DE RENTABILITÉ OU POINT MORT

 

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Le seuil de rentabilité ou point mort

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7.5 LES RATIOS FINANCIERS

 

 

 

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Le calcul des ratios financiers

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ANNEXE

 

[1] Référence : Industrie Canada, profil statistique des TIC au Canada

[2] Données compilées pour la région métropolitaine de recensement (RMR) de Québec par Québec International.

[3] Montréal International

Revenus des TIC au Canada 168 milliards

Services en TI au Québec 11,5 milliards

 

 

2 Comments on “

  1. bonjour et merci
    je suis DIABATE Abdoulaye , j’ai bien lire votre plan, je souhaite avoir aussi un plan d’affaire pour mon entreprise DIABATECH SECURITE SOLUTION;
    Je évolue dans l’installation des camera de surveillance et autre technologie

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