LE PLAN D’AFFAIRES

Le plan d’affaires est un outil indispensable pour la planification et le contrôle des activités d’une entreprise. De part sa nature imprévisible, le plan d’affaires permet à l’entrepreneur de simuler des scénarios afin d’être en mesure d’apporter les correctifs nécessaires lorsque des situations imprévues surviennent.

TABLE DES MATIÈRES

LE SOMMAIRE EXÉCUTIF

  1. La description de l’organisation
  2. La préparation de la table des matières
  3. Évaluation du marché potentiel
  4. Le marché cible
  5. Le territoire visé
  6. Sommaire des prévisions financières

SECTION 1 : APERÇUE DE L’ENTREPRISE OU PROJET

  1. Historique de l’entreprise
  2. Mission, vision et valeurs
  3. Les objectifs de votre entreprise
    1. Les objectifs à court terme
    2. Les objectifs à moyen terme
    3. Les objectifs à long terme
  4. Les types d’entreprises
    1. Les entreprises de service
    2. Les entreprises commerciales
    3. Les entreprises manufacturières
  5. Emplacement et installation
    1. La localisation
    2. Le choix de la localisation
    3. Les déplacements
    4. La production
    5. Évalution des coûts de localisation
  6. Le calendrier de réalisation et plan de mise en œuvre

SECTION 2 : GOUVERNANCE, PROPRIÉTÉ, GESTION ET DOTATION DU PERSONNEL

  1. Présentation du promoteur
  2. Structure de propriété
  3. Gouvernance et structure organisationnelle
  4. Les besoins en main-d’œuvre
  5. Le sommaire des coûts du plan des ressources humaines
  6. Description de l’équipe de gestion

SECTION 3 : LE MARCHÉ – APERÇU DU SECTEUR

  1. Description des produits et services
  2. Étude de marché
  3. Le secteur d’activité
  4. Analyse de l’environnement externe
    1. Démographie
    2. Économie
    3. L’environnement politique et légal
    4. Les tendances sociales
    5. Les tendances et marchés potentiels
  5. Le marchés potentiels
  6. Marchés géographiques ciblés
  7. Segmentation du produit
  8. Part de marché
  9. Analyse de la concurrence
    1. La concurrence directe
    2. La concurrence indirecte
  10. Avantages concurrentiels
  11. Opportunité d’affaires

SECTION 4 : STRATÉGIE MARKETING

  1. Stratégie de prix
    1. La méthode basée sur les coûts
    2. La méthode basée sur la concurrence
    3. La méthode basée sur la demande
    4. La méthode basée sur le client
  2. Stratégie de promotion
  3. Stratégie de distribution
  4. Budget marketing

SECTION 5 : STRATÉGIE D’OPÉRATION

  1. Description des opérations
  2. Horaire d’ouverture
  3. Approvisionnement
  4. Liste de fournisseurs
  5. L’aménagement du local et l’équipement requis
  6. Protection de la propriété intellectuelle
  7. Règlementation et conformité des entreprises
  8. Recherche et développement

SECTION 6 : LA GESTION DES RISQUES

  1. La gestion des risques
  2. Les risques géopolitiques
  3. Les risques économiques
  4. Les risques stratégiques
  5. Les risques financiers
  6. Les risques opérationnels
  7. Les risque juridiques
  8. Les risques informatiques
  9. Les risques sociaux et psychosociaux
  10. Les risques de réputation
  11. Les risques de la gestion de la connaissance
  12. Les risques d’intégrité

SECTION 7 : LE PLAN FINANCIER

  1. Plan de financement
    1. Le coût et le financement du projet
    2. Le sommaire des coûts de développement
  2. Les ressources financières personnelles
  3. Les états financiers prévisionnels
    1. Le bilan d’ouverture
    2. L’état des résultats prévisionnels
    3. Le bilan prévisionnel
    4. Le budget de trésorerie ou de caisse
  4. Le seuil de rentabilité ou le point mort
  5. Les ratios financiers
    1. Les ratios de trésorerie;
    2. Les ratios d’endettement;
    3. Les ratios de rentabilité;
    4. Les ratios de gestion.

SECTION 8 : LES ANNEXES


LE SOMMAIRE EXÉCUTIF

Le sommaire exécutif est essentiel pour le lecteur du plan d’affaires parce qu’il permet de résumer et d’inciter le lecteur à lire votre document. Un sommaire exécutif intéressant et accrocheur suscitera la curiosité de votre lecteur à poursuivre la lecture et l’analyse du plan d’affaires tandis qu’un sommaire exécutif monotone risquera d’arrêter la lecture. Il est important de retenir que le lecteur doit souvent lire plusieurs plans d’affaires et que son temps est limité.

Cette section comprend généralement les éléments suivants :

  • Description de l’entreprise;
  • Préparation de la table des matières
  • Description des produits et services;
  • Le marché potentiel;
  • Le marché cible;
  • Le territoire visé.

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Le sommaire exécutif

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01. La description de l’organisation

Cette section permet de faire connaître les activités de l’entreprise, la raison sociale, l’adresse et sa forme juridique. De plus, elle décrit le cheminement de l’entrepreneur dans son projet d’entreprise.

La raison sociale est le nom de l’entreprise. Il est à conseiller de consulter un avocat pour déterminer la forme juridique de l’entreprise. Pour en savoir davantage, nous vous conseillons de consulter les liens ci-dessous.

 

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Comment choisir un nom d’entreprise ?

Comment choisir la forme juridique de son entreprise ?

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02. La préparation de la table des matières

La table des matières doit présenter le contenu détaillé de votre plan d’affaires. Elle doit indiquer le numéro de page pour chaque section. Le lecteur doit trouver rapidement information qu’il recherche dans le document, car dans bien des cas il n’a pas le temps de lire tout le document.

 

Le nom d’entreprise

Comment choisir sont nom d’entreprise est une question importante pour les entrepreneurs. Choisir un excellent nom d’entreprise n’est pas facile. Le nom de votre entreprise est important parce qu’il représente la marque et l’identité de votre entreprise. Par exemple, les noms d’entreprise tels que Nike, Apple et Bombardier, ne représentent pas seulement le nom d’une entreprise, mais ils représentent aussi sa marque.

Il y a certaines règles à respecter pour choisir un excellent nom d’entreprise. Le nom de Sony est un excellent exemple.

  • Être court et se limiter à onze lettres ou quatre syllabes au maximum;
  • Éviter les accents pour tenir compte de l’international;
  • Facile à lire, à prononcer et à mémoriser;
  • Attention à sa signification dans une langue étrangère;
  • L’originalité permet de se distinguer de ses concurrents;
  • Vérifier sa conformité sur un moteur de recherche afin de s’assurer de sa disponibilité;
  • Assurer-vous de sa légalité, par exemple, institut de la langue française au Québec;
  • Assurez-vous de protéger la propriété intellectuelle du nom.

Exemple de nom de marque

Acronyme : IBM, CGI.

Personnage fondateur : Ford, Yamaha

Objet : Apple, Sun

Couleur : Orange

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Le nom d’entreprise

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03. Évaluation du marché potentiel

Le marché potentiel représente l’ensemble des clients qui seraient enclins à acheter les produits ou les services pour satisfaire leurs besoins. Les données statistiques fournies par divers organismes publics tels que Statistique Canada ou l’Institut de la statistique du Québec peuvent vous aider à évaluer le marché potentiel.

Statistique Canada

L’Institut de la statistique du Québec

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04. Le marché cible

Le marché global représente l’ensemble des clients potentiels à l’intérieur de son marché. Une entreprise ne peut pas satisfaire l’ensemble des besoins des clients potentiels de son marché, car elle n’a pas les ressources financière, humaines, technologiques, etc. pour rencontrer toutes les exigences des clients. C’est pour cette raison qu’elle sélectionne un segment du marché en considérant que ce segment sera suffisamment important pour générer des ventes et sera rentable pour l’entreprise. Les marchés cibles sont des segments ou des groupes de clients potentiels, à l’intérieur du marché global, à qui une entreprise veut vendre ses produits et ses services.

Par exemple, les constructeurs d’ordinateur conçoivent et commercialise leurs ordinateurs en fonction des besoins particuliers des différents marchés cible, tels que les grandes entreprises, les PME, les étudiants, les familles, les professionnels, etc.

Une nouvelle entreprise ne peut satisfaire tous les besoins de l’ensemble de la clientèle constituant son marché. Une entreprise qui débute n’a pas les ressources nécessaires (humaines, financières, etc.) pour répondre à tous les besoins de son marché. C’est pourquoi vous devez sélectionner un segment de marché à qui vous vous adressez. Ensuite, il faut vous assurer que cette clientèle ciblée représente un potentiel de ventes suffisant pour votre survie.

Si vous avez seulement un groupe de « clientèle » types, c’est que vous avez un segment de marché.

Par exemple, les constructeurs de véhicules automobiles conçoivent et commercialisent leurs véhicules en fonction des besoins particuliers de divers marchés cibles, tels que les femmes, les familles avec ou sans enfant, etc.

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Le marché cible

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05. Le territoire visé

Le territoire visé représente les limites géographiques où seront offerts les produits ou services. C’est le lieu de la provenance de votre clientèle. Selon la nature des activités, l’entreprise sera de type local ou mondial, mais dépendant aussi de l’ambition de l’entrepreneur. Par exemple, le service d’un salon de coiffure ou d’entretien paysager est généralement de nature locale, mais rien n’interdit d’avoir des salons de coiffure dans tous les pays, tandis qu’une entreprise d’application sur iPhone peut être de nature mondiale, mais rien n’interdit que l’application corresponde à un besoin local. Le choix du territoire est très important, car il constituera votre marché.

Exemple

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Le territoire visé

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06. Sommaire des prévisions financières

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SECTION 1 APERÇUE DE L’ENTREPRISE OU PROJET

1.1 Historique de l’entreprise

L’historique du projet d’entreprise permet de comprendre l’origine de l’opportunité d’affaires et les motivations qui ont poussé l’entrepreneur à démarrer son projet d’entreprise. De plus, L’historique du projet nous permet aussi de comprendre les différentes étapes du projet jusqu’à aujourd’hui.

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1.2 Mission, vision et valeurs

1.2.1 Mission

La mission d’une organisation est l’affirmation de sa raison d’être. Elle permet d’indiquer le chemin à emprunter pour réaliser la vision.

1.2.2 Vision

La vision est l’établissement de l’état futur que l’organisation aspire à créer. Elle représente l’état à long terme souhaité à partir des ressources, et des compétences de l’entreprise (« Que voulons-nous être ? »). Elle permet à l’entreprise de concentrer l’attention de la direction et des employés sur la mission et les objectifs à atteindre. Une vision inspirante motive les dirigeants et les employés de l’entreprise.

1.2.3 Valeurs

Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie d’une organisation. Elles s’appuient sur l’identité de l’entreprise.

Les valeurs de Google

On peut être sérieux sans costume

Rapide vaut mieux que lent

Ne pas faire le mal

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Mission

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1.3 Les objectifs de votre entreprise

Les objectifs sont l’affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints. Elles sont les précisions afin de réaliser la vision.

Le démarrage d’une entreprise est un projet risqué et demande beaucoup d’effort et de préparation. On n’image mal une expédition ayant pour but d’escalader l’Everest sans planification et sans objectifs. Comme on n’imagine mal Christophe Colomb traversé de l’Atlantique sans un minimum de préparation. Les objectifs représentent les résultats que l’on désire atteindre. Par exemple, nous pouvons avoir comme objectif d’escalader l’Everest ou traverser de l’Atlantique à la voile.

Les objectifs servent à orienter l’action, mais ils servent aussi à la motivation. Pour cette raison, il est important qu’ils soient réalistes. Des objectifs difficiles à atteindre auront un impact négatif sur la motivation tandis que des objectifs trop faciles à atteindre auront aussi le même impact sur la motivation.

Les objectifs doivent être réalistes et mesurables compte tenu de l’environnement et des ressources disponibles. Par exemple, on peut fixer les objectifs en matière de rentabilité (5 % de bénéfice net), de part de marché (1,5% des parts de marché) ou en gestion des ressources humaines (un taux de roulement inférieur à 5%).

L’important dans la détermination des objectifs est de bien établir ou on s’en pour bien arrivé à bon port.

1.3.1 Les objectifs à court terme

Les objectifs à court terme sont les objectifs d’affaires sur une période d’une année. Il doit être mesurable et comporter un échéancier. Par exemple, un objectif à court terme du chiffre d’affaires pourrait être d’obtenir des ventes mensuelles de 15,000 $ pour les six premiers mois et de 17 000 $ pour le reste de l’année.

1.3.2 Les objectifs à moyen terme

Les objectifs à moyen terme représentent les objectifs de l’entreprise sur une période de 2 à 3 ans. Par exemple, on peut fixer comme objectif d’atteindre une part de marché de 10 % dans les deux prochaines années et d’augmenter la parte de marché de 1 % par année par la suite jusqu’à 5 ans.

1.3.3 Les objectifs à long terme

Les objectifs à long terme sont généralement des objectifs globaux basés sur la vision de l’entreprise. On considère généralement des objectifs à long terme sur une période de 5 ans. Par exemple, on peut mentionner que l’un des objectifs à long terme de l’entreprise est de doubler le chiffre d’affaires d’ici 5 ans ou que 50 % du chiffre d’affaires viendra de l’extérieur du pays d’ici 5 ans.

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Les objectifs

1.4 Les types d’entreprises

Les types d’entreprises sont généralement classées en trois catégories : les entreprises de service, les entreprises commerciales et les entreprises manufacturières. Ce type de classification est basé sur le type de biens ou de services que l’entreprise offre à ses clients.

1.4.1 Les entreprises de service

Les entreprises de service ne fabriquent pas ou ne vendent pas des biens, mais elles offrent plutôt des services à ses clients. Par exemple, le comptable, l’avocat, le plombier, le coiffeur, un massothérapeute et le consultant en informatique. La nature de leur service n’a pas d’existence physique.

1.4.2 Les entreprises commerciales

Les entreprises commerciales vendent des marchandises à ses clients. Par exemple, une bijouterie, une épicerie, une quincaillerie et un marchand de meubles vendent des marchandises achetées d’un manufacturier ou d’un grossiste.

 

1.4.3 Les entreprises manufacturières

Les entreprises manufacturières fabriquent des produits pour ses clients. Par exemple, fabricant d’ordinateurs, fabricant automobile, fabricant de meubles, fabricant de vêtements. Cette catégorie d’entreprise transforme des matières premières en produits finis.

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Les types d’entreprise

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1.5 Emplacement et installation

1.5.1 La localisation

La localisation représente l’endroit de l’exploitation de votre entreprise. C’est l’endroit où seront produits et vendu les produits et les services de votre entreprise. La décision du choix de localisation est une décision importante pour votre l’entreprise parce qu’il doit vous faciliter la rencontre de la clientèle et d’offrir les facilités de productions des biens et des services.

1.5.2 Le choix de la localisation

Le choix de la localisation varie en fonction du secteur et de la nature de vos activités. Dans certains secteurs, elle est un facteur déterminant dans le succès de votre entreprise, tandis que dans d’autres secteurs, elle est beaucoup moins importante. Par exemple, dans la restauration, le commerce de détail, le dépanneur, la station-service, les épiceries et dans les services en général, l’accessibilité des services est très importants. Dans le cas d’une pizzéria située sur une rue achalandée au centre centre-ville d’une grande ville saura attirée davantage de clients que s’il est situé sur une rue secondaire et peu achalandée dans un petit village.

1.5.3 Les déplacements

Dans les cas où les clients doivent se déplacer pour se procurer les biens et les services, l’emplacement auront une grande importante. Plusieurs facteurs joueront un rôle important dans le choix de l’entreprise.

Dans le cas où la proximité de la production des biens et des services est primordiale, vous devez tenir compte des facteurs suivants :

La distance du lieu de résidence (salon de coiffure)

La proximité d’autres services (ingénierie)

La facilité de stationnement (commerce de détail)

Dans le cas où l’entreprise doit se déplacer, par exemple les travailleurs autonomes, la localisation de l’entreprise n’a pas d’importance, car dans bien des cas l’entreprise est au domicile du travailleur autonome.

1.5.4 La production

Dans le cas où la production des biens et des services est primordiale, vous devez tenir compte des facteurs suivants :

La disponibilité de la main-d’œuvre spécialisée (biotechnologie);

La proximité des matières premières (mine) ;

Le réseau de transport (transport)

L’infrastructure en électricité et gaz naturel (aluminerie)

La terre (agriculture)

1.5.5 Évalution des coûts de localisation

Feuille de travail

Feuille Google Sheet

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1.6 Le calendrier de réalisation et plan de mise en œuvre

Exemple

MOIS ACTIVITÉ STATUT ÉCHÉANCIER
Obtenir les permis En cours 20XX
Enregister la raison sociale En cours 20XX
Établir une covention entre actionnaires En cours 20XX
Inscrire l’entreprise au registre des taxes En cours 20XX
Inscrire l’entreprise pour les déductions à la source En cours 20XX
Ouvrir un compte bancaire pour l’entreprise En cours 20XX
Implanter un système comptable En cours 20XX
Acheter les équipements En cours 20XX
Acheter le stock En cours 20XX
Recruter le personnel En cours 20XX
Former le personnel En cours 20XX
Négocier avec les fournisseurs En cours 20XX
Concervoir un site web En cours 20XX
Acheter ou louer un local En cours 20XX
Concevoir des outils promotionnels En cours 20XX

SECTION 2 GOUVERNANCE, PROPRIÉTÉ, GESTION ET DOTATION DU PERSONNEL

2.1 Présentation du promoteur

Décrivez brièvement l’historique et l’expérience du promoteur ou des promoteurs.

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2.2 Structure de propriété

La structure de propriété permet de comprendre la participation du promoteur dans l’entreprise. Lorsque l’entreprise a plusieurs promoteurs par exemple plusieurs associés ou plusieurs actionnaires, la structure de propriété nous indique la répartition de la propriété entre les différents promoteurs. La somme de la répartition doit être égale à 100%.

Dans le cas d’une entreprise par actions, on indique la répartition des actionnaires selon le nombre et le type d’actions. Dans le cas d’une entreprise enregistrée, on indique la participation des promoteurs selon les parts sociales.

Pour une bonne gouvernance de l’entreprise, une convention d’actionnaires ou de propriétaires est établie afin de spécifier les droits et les devoirs des promoteurs. On retrouve généralement les règles de conduite des affaires, le mode de financement, la répartition des profits ou de la propriété, l’ajout ou le retrait d’un promoteur, le règlement des désaccords, etc.. On rédige normalement la convention des propriétaires au démarrage de l’entreprise.

Énoncé les responsabilités et les tâches de chaque promoteur de l’entreprise. Un organigramme peut aider à représenter visuellement la représentation des différentes fonctions de dirigeant et du personnel de l’entreprise.

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La structure de propriété

Exemple
Nom de l’actionnaire % des parts
Monsieur Untel 100 % des actions ordinaires

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2.3 Gouvernance et structure organisationnelle

La Gouvernance et la structure organisationnelle permettent de définir les postes et les fonctions afin de savoir qui fera quoi dans l’entreprise. Indiquer le nombre d’employés que vous avez et le nombre que vous comptez avoir dans les prochaines années.

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2.4 Les besoins en main-d’œuvre

La description des rôles et des responsabilités pour tous les postes de l’entreprise. Établissez les tâches et les compétences de chaque employé et le nombre d’années d’expérience nécessaire pour le poste. De plus, spécifier les salaires, les conditions de travail, les politiques salariales et la formation que vous comptez offrir à l’ensemble des employés. Il est possible que vous ayez besoin de sous-traitants pour vos besoins de main-d’œuvre.

Nom Fonction Nombre de postes Date prévue d’embauche
Président 1 20XX
Vice-président marketing 1 20XX
Vice-président finance 1 20XX
Vice-président production 1 20XX
Conseiller en informatique 10 20XX
Agent du bureau 2 20XX

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2.5 Le sommaire des coûts du plan des ressources humaines

Nom Fonction Nombre de postes Salaire
Président 1 135,000 $
Vice-président marketing 1 90,000 $
Vice-président finance 1 90,000 $
Vice-président production 1 90,000 $

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2.6 Description de l’équipe de gestion

La description de l’équipe de gestion permet d’évaluer les compétences et l’expertise de l’équipe de gestion. L’équipe de gestion aura un impact important sur la performance de l’entreprise. Pour cette raison, il est important d’avoir une description de ses qualifications et de ses expériences de travail. Joindre le curriculum vitae des dirigeants en annexe à la fin du plan d’affaires. Examinez les forces et les faiblesses de l’équipe de direction.

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SECTION 3 : LE MARCHÉ – APERÇU DU SECTEUR

3.1 Description des produits et services

3.1.1 Produits et services

La description des produits et des services représente les produits et les services qui seront offerts aux clients. Décrivez vos produits et services ainsi que leurs caractéristiques. Décrivez pourquoi les clients ont avantage à acheter les produits et les services de votre entreprise.

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3.2 Étude de marché

En développement

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3.3 Le secteur d’activité


Vous désirez démarrer une entreprise et vous avez découvert une opportunité d’affaires et un marché potentiel. Vous avez une idée de produit et de service pour une clientèle. Mais avant de se lancer en affaires, il est important de bien comprendre le secteur d’activité. Par exemple, il est important de bien connaître les barrières à l’entrée, comme par exemple, l’obtention d’un permis ou du coût de l’équipement, disponibilité de main-d’œuvre. Une bonne connaissance du secteur d’activité permet d’évaluer le réalisme et la faisabilité du projet. De plus, il vous permet d’augmenter les chances de réussite de votre projet.

Il est important de connaître son marché afin de prévoir les menaces et les opportunités. Le secteur d’activité influence les activités économiques des entreprises. Le succès d’une entreprise dépend de l’évaluation du secteur d’activité dans lequel évolue l’entreprise.

Pour vous aider à connaître votre secteur d’activité est par la consultation des statistiques, la lecture de livres, de journaux, de revues et de parlé avec des gens dans le secteur d’activité. Vous devez répondre aux questions suivantes :

  • Quelle est la taille du secteur d’activité de votre entreprise ?
  • Quels sont les produits ou services offerts dans ce secteur ?
  • Quels sont les facteurs de succès dans votre secteur d’activité ?
  • Quel est le volume des ventes ?
  • Quel est le nombre de producteurs ?
  • Quel est le nombre d’emplois ?
  • Qui sont les gens qui achètent ces produits ?
  • Est-ce que le secteur est en croissance ou en décroissance ?

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Le secteur d’activité

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3.4 L’analyse de l’environnement externe

3.4.1 Démographie

La démographie représente les caractéristiques et les segments de la population selon le marché de consommation. On détermine les caractéristiques suivantes :

  • Âge;
  • Le revenu;
  • Le sexe;
  • La race;
  • Ethnicité;
  • Éducation.

3.4.2 Économie

L’économie a une importance considérable sur la façon d’acheter de consommer.

Les éléments a considéré sont les suivants :

3.4.3 L’environnement politique et légal

Les gouvernements ont une importance considérable dans la législation et les lois qui auront un impact important sur le marché. Ils peuvent favoriser le commerce, la compétition, la protection des consommateurs, etc.

3.4.4 Les tendances sociales

Les tendances sociales a une importance considérable sur la façon d’acheter des consommateurs.

Les éléments a considéré sont les suivants :

  • L’environnement;
  • La protection de la vie privée;
  • La santé et le mieux-être.

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Environnement

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3.5. Le marchés potentiels

Le marché potentiel représente l’ensemble des clients qui seraient enclins à acheter les produits ou les services pour satisfaire leurs besoins. Les données statistiques fournies par divers organismes publics tels que Statistique Canada ou l’Institut de la statistique du Québec peuvent vous aider à évaluer le marché potentiel.

Statistique Canada

L’Institut de la statistique du Québec

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Le marché potentiel

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3.6 Marchés géographiques ciblés

Les marchés géographiques ciblés représentent les limites géographiques où seront offerts les produits ou services. C’est le lieu de la provenance de votre clientèle. Selon la nature des activités, l’entreprise sera de type local ou mondial, mais dépendant aussi de l’ambition de l’entrepreneur. Par exemple, le service d’un salon de coiffure ou d’entretien paysager est généralement de nature locale, mais rien n’interdit d’avoir des salons de coiffure dans tous les pays, tandis qu’une entreprise d’application sur iPhone peut être de nature mondiale, mais rien n’interdit que l’application corresponde à un besoin local. Le choix du territoire est très important, car il constituera votre marché.

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3.7 Segmentation du produit

Les entreprises ne peuvent pas vendre leurs produits ou services à tout le marché. De plus, les entreprises doivent affronter la concurrence sur leur marché. Pour être en mesure de compétitionner, les entreprises font de la segmentation des produits dans leur secteur d’activité. Chaque segment permet de répondre aux besoins de divers marchés cibles.

Par exemple, la segmentation des produits dans le secteur de l’automobile serait : les automobiles, camions et fourgonnettes.

Le segment est un groupe homogène de consommateurs ayant des besoins, des comportements d’achat et des attentes semblable. Les critères de la segmentation doivent être pertinents selon le processus d’achat du consommateur. Il est important de bien choisir les variables de segmentation.

Par exemple, la segmentation du secteur du livre serait : l’âge, la scolarité, l’intérêt personnel, le revenu.

La compréhension de la clientèle nous permet de choisir les bonnes variables de segmentation. Parmi les catégories variables de segmentation, on retrouve les éléments suivants :

  • Sociodémographique (L’âge, sexe, etc.);
  • Socio-économique (Revenu, scolarité, etc.);
  • Géographique (Pays, région, municipalité, quartier, etc.);
  • Style de vie (Valeurs, opinions, intérêts, loisirs, etc.);
  • Comportementales (Besoins, attentes, etc.);
  • Utilisation (Habitude, fréquence d’achat, etc.);
  • Canal de distribution (Détaillant, grossiste, Internet, etc.);
  • Volume et rentabilité (Volume des ventes et profits).

 

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Segmentation du marché

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3.8 Part de marché

Le marché est l’ensemble des individus ou des entreprises qui offre des produits et services. Chaque entreprise désire obtenir une partie de ce marché pour être en mesure de vendre ses produits et services.

La part de marché de l’entreprise se calcule en divisant les ventes totales du marché par les ventes de l’entreprise. Par exemple, si les ventes de jeux vidéo sont 3 milliards de dollars et que les ventes de jeux vidéo de l’entreprise sont de 300 millions de dollars, alors l’entreprise à une part de marché de 10 %. Cette information est utile pour permettre à l’entreprise de se comparer à la concurrence.

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La part de marché

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3.9 Analyse de la concurrence

La concurrence représente l’alternative que les clients ont pour répondre à leur même besoin. Pour les personnes, vous devez évaluer leurs différents besoins tels que le besoin de se nourrir, de se divertir, de se loger, de se transporter, etc. En ce qui concerne les entreprises, vous devez évaluer leur prise de décision d’achat pour son entreprise. Puis, dressez une liste des principaux concurrents et vous décrivez leurs forces et leurs faiblesses. Parmi les forces, on retrouve la bonne localisation, le service à la clientèle tandis que pour les faiblesses, on retrouve les prix trop élevés, la qualité inférieure, la pauvreté du service après-vente.

Nous pouvons définir la situation concurrentielle comme une variable partiellement contrôlable. Une entreprise ne peut pas agir sur un concurrent directement, mais elle peut réagir en modifiant sa propre stratégie. Par exemple, elle peut baisser ses prix ou augmenter sa campagne publicitaire.

Pour convaincre vos clients d’acheter vos produits, il est important de bien connaître vos concurrents pour vous démarquer de ceux-ci. Plusieurs entreprises pensent qu’ils sont les seuls sur le marché, mais il peut y avoir des produits ou des services substituts.

On distingue deux formes de concurrences : la concurrence directe et la concurrence indirecte.

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3.9.1 La concurrence directe

La concurrence directe représente la concurrence qui offre le même type de produit ou de service et qui répond aux mêmes besoins des consommateurs. Elle est directement liée à la marque. Par exemple, les entreprises aériennes (Air Canada, Air France, Delta, etc.) mettent en marché des marques différentes pour le même service. L’entreprise aura à choisir entre trois entreprises en concurrence directe, même s’il n’offre pas le même service.

Entreprise PRIX Rapport

Qualité prix

Faiblesse Ressources

Disponibles

Entreprise CDE Élevé Moyen Production Moyen
Entreprise FGH Moyen Moyen Marketing Élevé

3.9.2 La concurrence indirecte

La concurrence indirecte représente les types de produits qui répondent à un même besoin. Ce sont des produits ou des services substituables. Par exemple, le besoin de transport peut être comblé par les entreprises aériennes, les entreprises de chemin de fer ou l’autocar. Par exemple, si vous voulez vous déplacer pour vos vacances, vous pouvez prendre l’avion, le train ou un autocar selon votre besoin. L’entreprise comble le même besoin, mais les produits sont différents.

Entreprise PRIX Rapport

Qualité prix

Faiblesse Ressources

Disponibles

Entreprise CDE Élevé Moyen Production Moyen
Entreprise FGH Moyen Moyen Marketing Élevé

Activités

  • Dresser la liste des concurrents directs et indirects;
  • Déterminer les forces et les faiblesses des concurrents;
  • Évaluer la part de marché des concurrents;
  • Analyser le marketing des concurrents;
  • Expliquer comment vous allez vous démarquer de la concurrence;
  • La réaction de la concurrence devant notre arrivée sur le marché.

L’analyse de la concurrence vous permet d’éviter ces faiblesses, de connaître ses facteurs de succès, de ses forces et de faire mieux. De plus, il est important de garder à l’esprit la réationvenue de nouveaux concurrents qui pense se lancer dans le même secteur que vous.

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La concurrence

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3.10 Avantages concurrentiels

Toutes les entreprises ont pour objectif d’obtenir un avantage concurrentiel afin de se distinguer des autres entreprises. Cet avantage concurrentiel est atteint par la segmentation du marché afin de répondre le plus efficacement aux besoins similaires des clients de ce segment. Par conséquent, l’entreprise se distinguera de la concurrence qui n’a pas une offre ciblée de la même manière. Lorsque l’entreprise doit affronter la compétition des grandes entreprises alors l’avantage concurrentiel est une question de survie.

L’avantage concurrentiel peut être présent sous différente forme. Parmi les plus fréquents, on retrouve les avantages concurrentiels suivants :

  • La détention d’un brevet;
  • Coût de fabrication plus bas;
  • Le design des produits;
  • Investissement en recherche et développement;
  • La logistique d’approvisionnement plus efficace;
  • Qualité du service supérieur;
  • Capacité d’attirer et de retenir les talents;
  • L’innovation par l’amélioration d’un produit ou d’un service existant;
  • La segmentation d’un marché non exploité;
  • Le positionnement et la différenciation par rapport aux marques existantes;
  • Amélioration de la distribution;
  • Amélioration de la communication.

Article lié

L’avantage concurrentiel

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3.11 Opportunité d’affaires

Il s’agit de vous positionner, d’établir clairement le lien entre le besoin de votre marché potentiel et votre offre (produits ou services). C’est l’occasion de démontrer que votre entreprise a sa place dans le marché visé.

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SECTION 4 : STRATÉGIE MARKETING

4.1 Stratégie de prix

Il existe plusieurs méthodes pour déterminer le prix de son produit ou de son service. Pour déterminer son prix, le gestionnaire doit évaluer les différentes méthodes et établir la valeur optimale.

4.1.1 La méthode basée sur les coûts

Cette méthode consiste à calculer le coût du produit et à ajouter le profit pour obtenir le prix de vente. C’est la méthode la plus populaire en Amérique du Nord.

4.1.2 La méthode basée sur la concurrence

Cette méthode consiste à déterminer son prix en fonction de la concurrence. On peut fixer le prix au-dessus, en dessous ou égal au prix de la concurrence.

4.1.3 La méthode basée sur la demande

Cette méthode consiste à déterminer le prix selon la courbe de la demande afin de maximiser le profit. En pratique, il est difficile d’établir une courbe de la demande.

4.1.4 La méthode basée sur le client

Cette méthode consiste à déterminer la valeur maximale que le client est prêt à payer pour un produit ou service. Cette méthode est supérieure aux autres méthodes.

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4.2 Stratégie de promotion

La stratégie de promotion permet de faire connaître les produits ou les services de son entreprise et l’endroit où ils peuvent se les procurer. Parmi les activités de promotion, l’on retrouve les activités suivantes :

  • La publicité;
  • Le publipostage;
  • Les salons professionnels;
  • La visite de représentant;
  • Les médias sociaux;
  • Le site web;
  • Les concours;
  • Les rabais et escomptes;
  • Sollicitation par téléphone et courrier;
  • Inscription dans les annuaires spécialisés;
  • Cartes d’affaires;
  • Site Internet;
  • Réseautage.

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4.3 Stratégie de distribution

La stratégie de distribution représente la façon dont les produits ou les services seront acheminés aux clients. Selon votre secteur d’activité, vous pouvez vendre directement à votre client, à l’aide d’un réseau de distribution ou de vendeurs.

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4.4 Budget marketing

Le sommaire des coûts de marketing

Feuille de travail

Feuille de travail – Coût marketing

Entreprise Budget

Annuel

2017

Budget

Annuel

2018

Budget

Annuel

2019

Description

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SECTION 5 : STRATÉGIE D’OPÉRATION

5.1 Description des opérations

La section de la production décrit de quelle façon seront produits les produits ou les services. La production varie selon le type d’entreprise tel que la fabrication, le commerce de détail ou les services).

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5.2 Horaire d’ouverture

Les heures d’ouverture aident à planifier les activités de l’entreprise et à informer sur la disponibilité des produits ou services. Les heures d’ouverture varient selon les exigences du secteur (les supermarchés) et selon la réglementation (les bars). De plus, certains secteurs d’activité sont saisonniers comme par exemple les stations de ski.

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5.3 Approvisionnement

Le plan d’approvisionnement est particulièrement important pour les entreprises commerciales et les entreprises de fabrication. Vous devez porter une attention particulière aux éléments suivants :

  • Les fournisseurs;
  • Les assurances;
  • Les équipements;
  • Le contrôle de la qualité;
  • Le contrôle des stocks;
  • Les délais de livraison;
  • La réputation des fournisseurs.

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5.4 Liste de fournisseurs

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5.5 L’aménagement du local et l’équipement requis

Le plan d’approvisionnement est particulièrement important pour les entreprises commerciales et les entreprises de fabrication. Vous devez porter une attention particulière aux éléments suivants :

  • Les fournisseurs;
  • Les assurances;
  • Les équipements;
  • Le contrôle de la qualité;
  • Le contrôle des stocks;
  • Les délais de livraison;
  • La réputation des fournisseurs.

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5.6 Protection de la propriété intellectuelle

La protection de la propriété intellectuelle permet à l’entreprise de protéger son identité et son travail de la concurrence. Il existe trois outils permettant à l’entreprise de protéger sa propriété intellectuelle.

  • La marque de commerce;
  • Le droit d’auteur;
  • Le brevet.

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5.7 Règlementation et conformité des entreprises

Les entreprises sont assujetties à une foule de lois et règlements qui ont une importance dans les activités d’une entreprise. Vous trouverez ci-dessous une liste sommaire de la conformité des entreprises.

5.7.1 Finance
  • La loi sur les valeurs mobilières;
  • Contrôle sur les investissements étrangers;
  • Accord de Bâle pour les institutions financières;
  • Faillite;
  • Insolvabilité;
  • Fusion & acquisition.
5.7.2 Comptabilité
  • Certification des états financiers pour les entreprises publiques;
  • Certification des contrôles internes pour les entreprises publiques;
  • Droits et responsabilité des administrateurs et des actionnaires.
  • Les permis
5.7.3 Fiscalité
  • Impôts sur le revenu des entreprises;
  • Taxes de vente;
  • Les retenues à la source.

Employé et entrepreneur

  • Assurance-emploi;
  • Régimes de retraite;
  • Santé et sécurité;
  • Loi de la famille;
  • Testament et planification successorale.
5.7.4 Informatique
  • Certification des contrôles informatiques pour les entreprises publiques;
  • Certification PCI;
  • Commerce électronique et loi sur Internet;
  • Accès à l’information et protection à la vie privée;
  • Propriété intellectuelle;
  • Plan de relève.
5.7.5 International
  • Financement des activités terroristes;
  • Lois sur le recyclage des produits de la criminalité;
  • Commerce international et traité de libre-échange;
  • Les lois de l’environnement;
  • Droits antidumping;
  • Taxe frontalière.
5.7.6 Entreprise

La loi de la protection du consommateur;

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Conformité des entreprises

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5.8 Recherche et développement

La recherche et développement permet à l’entreprise d’innover en ayant un avantage sur la concurrence. Elle représente les coûts pour développer votre produit ou votre service (prototype, recherche, etc.) Certains secteurs demandent des investissements importants dans la recherche et le développement. Dans ce cas, cette section devra être plus élaborée et indiquer l’impact financier des investissements, les avantages recherchés, les partenariats et le type de R ET D (maison ou en collaboration).

Feuille de travail

Feuille Google Sheet

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SECTION 6 LE PLAN DE GESTION DES RISQUES

6.1 La gestion des risques

La gestion du risque n’est pas quelque chose de nouveau, mais un processus de prise de décision qui existe depuis que l’homme est homme.

Les catastrophes et les dangers ont toujours fait parti de l’activité humaine. On ne peut pas prévoir l’avenir, mais on asseye dans maximiser les bénéfices en fonction du risque.

Chaque entreprise gère sont risque selon la vision de son entreprise et de sa tolérance aux risques. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise gestion du risque, mais seulement un degré d’acceptation du risque.

Le risque zéro n’existe pas, mais le but ultime de la gestion du risque est de s’assurer de la survie de l’entreprise.

Et il ne faut pas oublier qu’il y a un plaisir à prendre des risques selon les valeurs des individus.

Voici des exemples de catastrophe qui ont eu un impact majeur sur notre société :

  • Les guerres et les activités terroristes;
  • Les sécheresses;
  • Le tremblement de terre de San Francisco, Le tsunami à Fukushima et l’explosion du Vésuve et de Tchernobyl;
  • Le Krach de 1929 et de 1987;
  • Le naufrage du Titanic;
  • La catastrophe du 11 septembre 2001;
  • La crise des subprimes en 2008;
  • La faillite de l’industrie automobile et de la banque Leamon Brothers
  • Les inondations en Louisiane et un peu partout à travers le monde;
  • L’explosion de la navette spatiale;
  • L’explosion de Bonpale;
  • La mort de John Kennedy et de Martin Luther King.

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6.2 Les risques géopolitiques

Les risques géopolitiques représentent les risques liés à la situation internationale. Par exemple, le prix du pétrole peut varier selon les conditions géopolitiques en ayant des conséquences sur les coûts de transport de l’entreprise.

  • Catastrophe naturelle;
  • Guerre;
  • Terroriste;
  • Instabilité sociale.

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6.3 Les risques économiques

Les risques économiques représentent les risques liés à la situation économique du pays. Par exemple, en période de récession, les entreprises ont beaucoup plus de difficulté à dégager des bénéfices.

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6.4 Les risques stratégiques

Les risques stratégiques représentent les risques liés à la cohérence du modèle de gestion stratégique.

  • Sa validité;
  • Sa robustesse;
  • Sa flexibilité

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6.5 Les risques financiers

Les risques financiers représentent les risques liés à la performance financière de l’entreprise allant jusqu’à la mise en cause de la continuité de l’entreprise.

  • Risque de liquidité;
  • Risque de crédit;
  • Risques de pertes financière;
  • Risque de taux d’intérêt;
  • Risque de taux de change;
  • Risques des marchés financiers;
  • Risque comptable;
  • Risque fiscaux;
  • Risque de prise de contrôle;
  • Risque d’arrêt des activités.

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6.6 Les risques opérationnels

Les risques opérationnels représentent les risques liés aux activités quotidienne de l’entreprise.

  • Risque d’infrastructure;
  • Risque de fraude;
  • Risque de sécurité;
  • Risque de disponibilité.

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6.7 Les risque juridiques

Les risques juridiques représentent les risques liés aux poursuites judiciaires.

  • Contrats commerciaux;
  • Réputation;
  • Infraction pénale;
  • Dommages et intérêts.

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6.8 Les risques informatiques

Les risques informatiques représentent les risques liés aux systèmes informatiques

  • Intégrité;
  • Confidentialité;
  • Disponibilité.

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6.9 Les risques sociaux et psychosociaux

Les risques sociaux et psychosociaux représentent les risques liés aux ressources humaines.

  • Grève;
  • Rotation des équipes : turn-over;
  • Droit social : cotisations sociales.

Psychosociaux

  • Harcèlement;
  • Épuisement;
  • Vol;
  • Alcool et drogue.

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6.10 Les risques de réputation

Les risques de réputation représentent les risques liés à la détérioration de l’image ou de la réputation de l’entreprise.

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6.11 Les risques de la gestion de la connaissance

Les risques de la gestion de la connaissance représentent les risques liés à la perte de l’expertise

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6.12 Les risques d’intégrité

Les risques intégrité représentent les risques liés à la

  • Non respect des obligations;
  • Non respect de la législation;
  • entente illicite des concurrents;
  • manipulation comptable.

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La gestion des risques

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SECTION 7 : PLAN FINANCIER

7.1 Plan de financement

7.1.1 Le coût et le financement du projet

Cette section a pour objectif d’évaluer les coûts et le financement de votre projet. Dans un premier temps, vous déterminez le coût de votre projet (fonds de roulement, les immobilisations, etc.) et la façon dont il sera financé. Dans un second temps, vous évaluez le montant d’argent nécessaire et transfert d’actifs que vous aller mettre dans le projet. Puis, vous allez combler le manque d’argent disponible par le financement. Le total des actifs nécessaires et le total des sources de financement doivent être égaux.

7.1.2 Le sommaire des coûts de développement

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7.2 Les ressources financières personnelles

Les ressources financières sont importantest pour évaluer la solidité et la solvabilité de vos finances personnelles. Le bilan personnel permet surtout d’évaluer votre capacité d’emprunt et des liquidités disponibles tandis que l’état des revenus et de dépenses permet de mesurer votre capacité de payer vos dépenses personnelles. De plus, les ressources financières personnelles vous permettra d’évaluer votre capacité de faire face aux imprévus de votre projet d’entreprise.

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7.3 Les états financiers prévisionnels

7.3.1 Le bilan d’ouverture

Le bilan d’ouverture représente la structure financière lors du démarrage de l’entreprise. Il comprend l’ensemble des actifs, des passifs et de l’apport des propriétaires lors de la fondation de l’entreprise. De plus, il comprend touts les dépenses engagées avant d’être en mesure de commencer les activités de l’entreprise, par exemple les frais d’incorporation, les honoraires comptables et juridiques, etc. Le bilan d’ouverture sert à décrire les sommes qui seront investies dans le démarrage de l’entreprise.

ACTIF

Encaisse

L’encaisse représente les sommes disponibles pour payer ses opérations. Il comprend les soldes des comptes courants et des comptes d’épargne dans les institutions financières, le solde de la petite caisse, les bordereaux des cartes de crédit, les traites bancaires et toutes les sommes qui sont facilement accessibles. Par contre, on doit exclure les sommes d’argent qui ont des restrictions qui empêchent le paiement des opérations, par exemple les placements échéants dans plus d’un an.

  • Compte courant
  • Compte d’épargne
  • Compte courant – salaires

Comptes clients

Les comptes clients représentent les créances résultant de la vente de produits ou services à crédit.

Provision pour créances douteuses et irrécouvrables

Compte ou l’on estime les sommes qui ne seront pas remboursées par le client ou autre débiteur.

Stocks

Les stocks représentent les marchandises destinées à la vente.

Fournitures

Articles utilisés par l’entreprise qui servent indirectement à la production de biens et services. Par exemple, un vétérinaire inscrira les dépenses de médicaments, seringues et autres fournitures, tandis qu’un plombier inscrira le coût des accessoires de nettoyage.

Frais payés d’avance

Les frais que l’on paie avant qu’ils ne soient dus sont appelés des dépenses payées d’avance

  • Loyer payé d’avance pour un certain nombre de mois;
  • Prime annuelle d’assurance;
  • Taxes municipales et scolaires.
IMMOBILISATIONS CORPORELLES

Terrain

Terrain utilisé pour l’exploitation de l’entreprise.

Bâtiment

Immeubles, entrepôt utilisé pour l’exploitation de l’entreprise.

Mobilier de bureau

Mobilier de bureau utilisé pour l’exploitation de l’entreprise telle que les bureaux, les chaises, les classeurs, etc.

Matériel & équipements

Matériel & équipements utilisés pour l’exploitation de l’entreprise tels que les télécopieurs, les systèmes téléphoniques. etc.

Matériel informatique

Matériel informatique utilisé pour l’exploitation de l’entreprise telle que les ordinateurs, les imprimantes, etc.

Matériel roulant

Matériel roulant utilisé pour l’exploitation de l’entreprise telle que les automobiles, les camions, etc.

Améliorations locatives

Frais pour l’aménagement d’un espace commercialement.

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES

Logiciels

Application informatique utilisée pour l’exploitation de l’entreprise.

Marques de commerce

La marque de commerce est un droit exclusif d’utiliser un nom, un symbole ou un dessin, par exemple le M de McDonald’s.

Frais de constitution

Déclaration juridique de l’entreprise.

PASSIF À COURT TERME

Découvert bancaire

Facilité de crédit consentie par la banque à son client dont le solde peut être débiteur pour un moment donné.

Emprunt bancaire ou Marge de crédit

Emprunt contracté d’une institution financière dont l’échéance est moins d’un an.

Montant de crédit accordé par une institution financière qui ne doit pas dépasser une limite prévue.

Comptes fournisseurs

Dette contractée auprès de ses fournisseurs.

Créditeurs et charges à payer

Dette qui ne sera exigible qu’ultérieurement.

Frais courus

Les frais courus représentent les sommes engagées, mais qui ne sont pas encore payées dans l’exercice financier, par exemple les vacances à payer.

Salaires et charges sociales

Les salaires et les charges sociales à payer.

Intérêts à payer

Intérêts sur les emprunts à payer.

Les revenus reportés

Les revenus reçus d’avance.

Taxes à payer

La taxe de vente fédérale et la taxe provinciale à payer.

PASSIF À LONG TERME

Emprunt hypothécaire

Emprunt contracté dont les actifs sont donnés en garantie.

Dette à long terme

OLF – Dette qui, dans le cours normal des affaires, ne doit pas réglée au cours des douze prochains mois ou du prochain cycle d’exploitation si la durée de celui-ci excède un an.

AVOIR DU PROPRIÉTAIRE
ENTREPRISE INDIVIDUELLE

Capital – propriétaire

Le capital du propriétaire représente la valeur nette du propriétaire.

Les retraits

Les retraits représentent les retraits d’argent ou de biens provenant de l’entreprise pour le propriétaire. Ce compte porte le nom du propriétaire et suivi du nom retraits.

Apports

Les apports représentent l’investissement des actifs du propriétaire dans son entreprise. L’investissement peut prendre la forme d’argent, d’ameublement, du matériel roulant, d’un terrain et du bâtiment. Ce compte porte le nom du propriétaire et suivi du nom apports.

SOCIÉTÉ PAR ACTIONS

Le capital-actions

Le capital-actions représente les sommes d’argent reçues par les investisseurs de l’entreprise lorsqu’elle a procédé à des émissions d’actions pour financer les activités de l’entreprise.

Le surplus d’apports

Le surplus d’apports représente l’émission à prime d’actions ordinaires comportant une valeur nominale ou des dons effectués par les actionnaires.

Les bénéfices non répartis

Les bénéfices non répartis représentent la somme des bénéfices ou des pertes des années antérieures qui n’ont pas été redistribuées aux actionnaires sous forme de dividendes.

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7.3.2 L’état des résultats prévisionnels

L’état des résultats prévisionnels sert à présenter les prévisions financières des résultats des revenus et des dépenses sur une base annuelle. Pour établir l’état des résultats prévisionnels des résultats, il faut faire des estimations sur les ventes en se basant sur l’étude de marché tandis que les dépenses seront basées sur les ressources nécessaires pour être en mesure de livrer les produits et les services. Il est important d’essayer d’être le plus près possible de la réalité afin que les hypothèses utilisées soient le plus crédibles possible pour les bailleurs de fonds.

Les bilans prévisionnels servent à présenter la situation financière de l’entreprise à un moment donné. Ils sont une sorte de photographie qui nous permet d’évaluer la valeur de l’entreprise en soustrayant la valeur des actifs à la valeur des passifs. De plus, les bilans prévisionnels nous permettent d’évaluer la valeur du coût des actifs et des passifs. Les bilans sont très utiles pour les créanciers afin d’évaluer le risque de défaut de paiement et la valeur liquidative de l’entreprise.

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L’état des résultats prévisionnel

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7.3.3 Le bilan prévisionnel

Le bilan prévisionnel permet de connaître la situation financière de l’entreprise à une date donnée dans le futur. En général, les prévisions financières sont faites sur une période de trois ans. Elles permettent d’évaluer qu’elle sera la situation financière de l’entreprise dans les prochaines années selon nos hypothèses et nos estimations.

Les bilans prévisionnels sont un bon outil pour prévoir l’état des actifs, des dettes et de la valeur comptable de la situation des propriétaires.

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Les bilans prévisionnels

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7.3.4 Le budget de trésorerie ou de caisse

Il est un outil essentiel de planification et de contrôle pour les entreprises. Il est principalement basé sur des prévisions financières afin de permettre à l’entreprise d’évaluer leur liquidité et d’apporter les correctifs nécessaires.

Par exemple, une entreprise peut se retrouver avec un manque de liquidité temporaire pendant une période de l’année lorsque les activités sont plus faibles. Nous avons qu’à penser aux stations de ski. La majorité de leurs activités sont pendant la période hivernale et les activités sont presque inexistantes pendant l’été.

On pourrait comparer les liquidités au plein d’essence d’une automobile. Si vous prévoyez un long trajet sans station-service, par exemple dans le parc des Laurentides, alors il sera important de bien calculer le nombre de plein d’essence nécessaire pour votre parcours si vous ne voulez pas tomber en panne d’essence.

En général, les entreprises prévoient utiliser une marge de crédit, un emprunt ou un contrôle des dépenses pour faire face à un manque de liquidité. Lorsqu’il y a un surplus de liquidité, les entreprises investissent les montants excédentaires dans des produits financiers. Dans ces cas, le budget de trésorerie permet de prévoir la situation pour ne pas être pris au dépourvu. Mieux vaut prévenir que guérir!

Le budget de trésorerie est relativement simple à comprendre, car il représente toutes les entrées et les sorties d’argent futur dans le compte de banque de l’entreprise.

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Le budget de trésorerie

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7.4 Le seuil de rentabilité ou le point mort

Le seuil de rentabilité ou le point mort permet à l’entreprise de déterminer si votre projet sera rentable c’est-à-dire est-ce que le projet générera suffisamment de ventes pour être en mesure de faire des profits.

Pour établir votre seuil de rentabilité, vous devez évaluer tous les frais fixes, les frais variables et les ventes de votre entreprise. En déterminant votre seuil de rentabilité, vous connaissez le volume d’affaires pour être en mesure de faire face à vos obligations financières. De plus, vous pouvez faire varier vos revenus ou vos dépenses pour simuler des scénarios sur les activités de votre entreprise.

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Le seuil de rentabilité ou point mort

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7.5 Les ratios financiers

Le calcul des ratios financiers permet d’évaluer la performance et la santé financière de votre entreprise. Un peu comme un diagnostic, les ratios financiers sont des indices clés dans l’analyse de la situation financière de l’entreprise, mais ils ne permettent pas de répondre à toutes les questions. On compare souvent les ratios de l’entreprise avec celui du secteur afin de mieux comparer la performance de l’entreprise.

L’analyse des ratios financiers est aussi utilisée par plusieurs parties prenantes dans l’économie. À titre d’exemple, on peut retrouver les utilisateurs suivants :

  • Les agences de notation;
  • Les banques;
  • Les actionnaires;
  • Les firmes de placement en valeurs mobilières
  • Les travailleurs de l’entreprise
  • Les organismes de soutien pour les entrepreneurs

On peut classer les ratios de la façon suivante :

  • Ratios de trésorerie
  • Rations d’activité
  • Ratios de rentabilité
  • Ratios de couverture

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7.5.1 LES RATIOS DE TRÉSORERIE

Les ratios de trésorerie permettent à l’entreprise de déterminer la capacité de payer ses dettes à court terme dont l’échéance est inférieure à une année. Par exemple, on doit s’assurer que l’entreprise peut payer ses comptes fournisseurs, ses salaires et ses emprunts à court terme avec ses actifs à court terme tels que l’encaisse, les comptes clients et les stocks.

Le ratio du fonds de roulement ou de liquidité générale

Le ratio du fonds de roulement ou de liquidité générale représente la relation qui existe entre le total de l’actif à court terme et celui du passif à court terme. Ce ratio nous permet d’évaluer le

nombre de fois que l’actif à court terme couvre le passif à court terme.

Le ratio du fonds de roulement

Actif à court terme

Passif à court terme

Le ratio de liquidité immédiate

Le ratio de liquidité immédiate est plus représentatif des liquidités de l’entreprise parce que l’on y soustrait les stocks qui sont les actifs que l’on ne peut pas transformer en argent de façon immédiate. Il peut prendre un certain temps avant que les stocks soient vendus et transformés en argent.

On tient compte dans le calcul de ce ratio des actifs les plus liquides de l’entreprise. Par contre, il faut être prudent avec ce ratio parce qu’il n’a rien qui garantit que les comptes clients soient convertis en argent rapidement. De plus, il est à noter que l’entreprise pourra dans certains cas utiliser sa marge de crédit pour faire face à ses dettes à court terme.

Le ratio de liquidité immédiate

Encaisse + Placements à court terme + Comptes clients nets

Passif à court terme

Le ratio de couverture des intérêts

Le ratio de couverture des intérêts permet de s’assurer que l’entreprise est en mesure de s’acquitter du versement des intérêts. Le calcul est basé sur les bénéfices avant intérêt et impôt.

Le ratio de couverture des intérêts

Bénéfice net avant impôts + intérêts

Intérêts

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7.5.2 LES RATIOS D’ENDETTEMENT
Le ratio de la dette sur l’actif total

Ce ratio permet d’évaluer l’importance de l’endettement par rapport au total des actifs de l’entreprise. Plus ce ratio se rapproche de 1, plus le poids de la dette est important et plus le risque financier est important et, éventuellement, son risque de faillite. Il est important de se comparer au secteur de l’industrie pour être en mesure de savoir si l’entreprise est surendettée.

Le ratio d’endettement

Total du passif

Total de l’actif

Le ratio de la dette sur les capitaux propres

Ce ratio permet d’évaluer la solvabilité de l’entreprise. Ce ratio sert à indiquer le poids des dettes dans la structure financière de l’entreprise. Un ratio de 3 correspond à 3 fois le montant de dette par rapport à celui des fonds des propriétaires.

Le ratio de la dette sur les capitaux propres

Total du passif

Capitaux propres

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7.5.3 LES RATIOS DE RENTABILITÉ

Les ratios de rentabilité sont des indicateurs de la réussite ou de l’échec d’une entreprise à un moment donné. Ils nous aident à mieux évaluer les profits que génère l’entreprise. Les ratios de rentabilité constituent un excellent indicateur pour mesurer la performance de la direction.

Le ratio de la marge bénéficiaire nette

Il permet d’évaluer le pourcentage de profitabilité de l’entreprise en fonction des ventes et il reflète l’efficacité de la gestion des coûts.

Le ratio de la marge bénéficiaire nette

Bénéfice net

Chiffre d’affaires net

Le ratio de la marge bénéficiaire brute

Il fournit une indication sur la marge de manœuvre de l’entreprise à faire face à des dépenses autres que le coût des services ou des marchandises vendues.

Le ratio de la marge bénéficiaire brute

Bénéfice brute

Chiffre d’affaires net

Le ratio de rentabilité de l’actif

Il permet d’évaluer si le rendement des actifs rapporte suffisamment pour les propriétaires de l’entreprise

Le ratio de rentabilité de l’actif

Bénéfice net

Total de l’actif

Le ratio de la rentabilité de l’avoir des propriétaires

Il permet de comparer le rendement de l’entreprise avec le taux d’intérêt. Cela permet pour les propriétaires de déterminer si le projet d’entreprise est financièrement valable. Par exemple, si le taux d’intérêt est de 5 % alors un rendement de 10 % pourrait être satisfaisant tandis qu’un rendement de 3 % serait insatisfaisant, car il serait plus avantageux de placer son argent dans des placements moins risqués avec un rendement supérieur.

Le ratio de la rentabilité de l’avoir des propriétaires

Bénéfice net

Avoir des propriétaires

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7.5.4 LES RATIOS DE GESTION

Ces ratios permettent de mesurer l’efficacité des gestionnaires de l’entreprise en comparant les ventes ou les achats avec des éléments d’actif ou de passif.

La rotation des comptes clients

Ce ratio permet de mesure l’efficacité de la gestion des comptes clients. La rotation des stocks devrait normalement être calculée en se basant sur le coût des marchandises vendues, car les stocks sont exprimés de la même façon. Ce ratio nous indique sur le nombre de fois que les stocks sont remplacés pendant l’année.

La rotation des comptes clients

Chiffre d’affaires

Solde moyen des comptes clients *

*Chiffre d’affaires ou ventes à crédit si l’information est disponible

Délai moyen de perception des comptes clients

Ce ratio permet de mesurer la rapidité de l’encaissement des comptes clients. Ce délai doit être le plus court possible afin d’encaisser l’argent nécessaire pour faire face à ses décaissements. Plus le délai est court, meilleure est la gestion des fonds dans les comptes clients. Par contre, un délai trop court peut démonter une certaine rigidité dans la politique de crédit. Les clients pourraient décider de faire affaire avec une autre entreprise. Il est à noter que ce ratio est important pour les créanciers si les comptes clients ont été donnés en garantie.

Délai moyen de perception des comptes clients

365

La rotation des comptes clients

La rotation des stocks

Ce ratio permet de mesurer la vitesse du renouvellement des stocks. Un ratio de renouvellement trop élevé pourrait signifier un niveau de stocks trop faible tandis qu’un niveau trop bas pourrait signifier des coûts d’entreposage trop élevé.

La rotation des stocks

Coût des ventes

Stocks

Délai moyen de rotation des stocks (jours)

L’âge des stocks représente le délai moyen des stocks par rapport aux ventes quotidiennes. Ce ratio permet de mesurer le temps nécessaire à être transformé en argent. Un âge des de stocks faibles est un élément favorable à la liquidité et la rentabilité de l’entreprise.

Délai moyen de rotation des stocks (jours)

365

Coefficient de rotation des stocks

Délai moyen de paiement des comptes fournisseurs

Ce ratio permet de mesurer la rapidité de paiement des comptes fournisseurs. Ce délai doit être le plus long possible afin de garder l’argent nécessaire pour faire face à ses décaissements. Plus le délai est long, meilleure est la gestion des fonds. Par contre, un délai trop long peut démonter un problème de liquidité. Les fournisseurs pourraient décider de faire affaire avec une autre entreprise. Il est à noter que ce ratio est important pour les créanciers si les comptes fournisseurs sont payés tardivement et pourrait démontre des difficultés de rencontrer ses obligations financières.

Délai moyen de paiement des comptes fournisseurs

365

Coefficient de rotation des comptes fournisseurs

La rotation des immobilisations

Ce ratio permet de mesurer l’efficacité de l’entreprise à gérer ses immobilisations pour réaliser des ventes. Un taux faible de rotation des immobilisations pourrait suggérer des immobilisations trop importantes selon le chiffre d’affaires.

La rotation des immobilisations

Bénéfice net

Total des immobilisations

La rotation de l’actif total

Ce ratio permet de mesurer l’efficacité à générer des ventes en relation avec les actifs de l’entreprise. Ce ratio mesure combien chaque dollar génère de ventes. Plus il est élevé, plus le nombre de fois que l’entreprise utilise l’actif total pendant l’année l’est également.

Rotation de l’actif total

Chiffre d’affaires net

Total de l’actif

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Les ratios financiers

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SECTION 8 : LES ANNEXES

Afin d’alléger la présentation du plan d’affaires, certains documents sont présentés en annexe. Les annexes doivent être numérotées et présentées à la fin du document. Généralement, nous pouvons retrouver les documents suivants :

  • Le curriculum vitae de l’équipe;
  • La liste des clients potentiels;
  • La convention entre les actionnaires;
  • Les références des documents et des sites Internet;
  • L’étude de marché;
  • Les documents juridiques;
  • Les lettres de recommandation.

 

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